Co to znaczy

W grudniu gotówka 694 461 zł i należności po faktoringu 74 382 zł dawały 768 843 zł wobec zobowiązań dostawców i faktoringu 315 817 zł. Pokrycie wynosiło 2,4×. Kredyty i pożyczki 1 591 367 zł są poza tym testem.

Co to dla Ciebie znaczy?

Jeśli kredyty wymagają spłaty w tym roku, realne pokrycie spada poniżej 1×.

Co masz zrobić?

Utrzymaj pokrycie co najmniej 1,5× i ustal próg alarmowy dla stanu gotówki.

Warunek wykonalności

Zadziała, jeśli kredyty nie są wymagalne w ciągu 12 miesięcy.

Jak to zrobić

1. Utrzymaj pokrycie co najmniej 1,5×.
2. Sprawdź, czy kredyty nie wymagają spłaty w tym roku.
3. Ustal próg alarmowy dla gotówki.

Alternatywy

Jeśli kredyty są wymagalne, włącz je do testu i policz pokrycie ponownie.

Skutki uboczne

Zbyt wysoki próg alarmowy może blokować bieżące płatności.

Plan B

Jeśli pokrycie spadnie poniżej 1,5×, uruchom windykację należności i wstrzymaj inwestycje.

Co to znaczy

W 12 stanach miesięcznych gotówka wahała się od 21 281 zł w styczniu do 814 619 zł w maju. W grudniu wynosiła 694 461 zł. To historia, nie prognoza przyszłego roku.

Co to dla Ciebie znaczy?

To najniższy historyczny stan gotówki w tym zestawieniu, nie prognoza kolejnego stycznia.

Co masz zrobić?

Zrób plan gotówki na 13 tygodni. Jeśli najniższe saldo spadnie poniżej 619 000 zł, przygotuj działania wcześniej.

Warunek wykonalności

Zadziała, jeśli znasz terminy największych płatności, ZUS, VAT, raty.

Jak to zrobić

1. Wpisz potwierdzone wpływy i wypłaty na każdy tydzień.
2. Saldo końcowe = saldo początkowe + wpływy - wypłaty.
3. Porównaj najniższe saldo z 619 000 zł. Różnica to kwota do odzyskania, odroczenia lub zabezpieczenia.

Alternatywy

Jeśli nie znasz terminów wpływów, użyj 619 000 zł jako orientacyjnego kosztu jednego miesiąca.

Skutki uboczne

Bufor gotówki obniża kwotę dostępną na bieżące inwestycje.

Plan B

Jeśli prognoza spada poniżej progu, przyspiesz należności i użyj tylko potwierdzonego limitu pomostowego.

Co to znaczy

Na koniec grudnia spółka miała 694 461 zł gotówki. W zapasach było 658 872 zł, a w maszynach i budynkach 1 712 643 zł. Z 1,43 mln zł majątku obrotowego 49% to gotówka, a 46% zapasy.

Co to dla Ciebie znaczy?

Jeśli zapasy nie zaczną rotować, gotówka może się obniżać. Kwotę i termin sprawdź w prognozie wpływów i wypłat na 13 tygodni.

Co masz zrobić?

Uwolnij ok. 131 774 zł z zapasów, redukcja o 20% i wprowadź cotygodniowy przegląd gotówki.

Warunek wykonalności

Zadziała, jeśli w magazynie jest co najmniej 20% zapasów zalegających ponad 90 dni.

Jak to zrobić

1. Sprawdź, ile zapasów zalega ponad 90 dni.
2. Policz gotówkę z redukcji o 20%.
3. Wprowadź cotygodniowy przegląd gotówki.

Alternatywy

Jeśli zapasy rotują szybko, uwolnij gotówkę z należności, 74 382 zł przez szybszą windykację.

Skutki uboczne

Wyprzedaż zapasów może obniżyć marżę na wybranych pozycjach.

Plan B

Jeśli redukcja zapasów nie da 131 tys. zł, sięgnij po skonto 2% za płatność w 7 dni.

Co to znaczy

Arkusz wykazuje 657 140 zł zysku przed osobno pokazaną amortyzacją. Raty kredytów wynoszą 398 970 zł, amortyzacja 72 723 zł. „Zysk I” 185 447 zł odejmuje oba składniki, więc nie oznacza salda gotówki. Zapasy wzrosły o 378 299 zł.

Co to dla Ciebie znaczy?

Przy wzroście stóp lub kursu waluty obsługa długu może przewyższyć zysk i firma wejdzie w stratę gotówkową.

Co masz zrobić?

Oddziel raty kredytów od amortyzacji w analizie i sprawdź harmonogram spłat przed rozmową o najdroższym kredycie.

Warunek wykonalności

Arkusz rozdziela amortyzację, ale nie daje pełnego rocznego podziału rat na kapitał i odsetki.

Jak to zrobić

1. Amortyzację 72 723 zł oznacz jako koszt niegotówkowy.
2. Raty 398 970 zł traktuj jako wyliczenie z łącznej pozycji arkusza.
3. Przed wyborem kredytu uzyskaj harmonogram kapitału i odsetek.

Alternatywy

Jeśli nie masz harmonogramu, nie wskazuj najdroższego kredytu; porównaj tylko potwierdzone raty.

Skutki uboczne

Szybsza spłata kredytu obniża bufor gotówki w krótkim terminie.

Plan B

Jeśli bank nie zgodzi się na restrukturyzację, wydłuż termin płatności u dostawców do 45 dni.

Co to znaczy

Zapasy wzrosły z 280 574 zł do 658 872 zł. To gotówka, która nie pracuje. Redukcja zapasów o 20% uwolniłaby ok. 131 774 zł.

Co to dla Ciebie znaczy?

Każdy miesiąc utrzymania nadmiaru zapasów to koszt magazynowania i ryzyko utraty wartości.

Co masz zrobić?

Zidentyfikuj zapasy zalegające ponad 90 dni i wyprzedaj je.

Warunek wykonalności

Zadziała, jeśli co najmniej 20% zapasów ma rotację powyżej 90 dni.

Jak to zrobić

1. Zidentyfikuj zapasy zalegające ponad 90 dni.
2. Wyceń je i wyprzedaj.
3. Ustal górny limit zapasu.

Alternatywy

Jeśli zapasy są potrzebne, ogranicz zakupy do modelu just-in-time.

Skutki uboczne

Wyprzedaż z rabatem obniża marżę na tych pozycjach.

Plan B

Jeśli wyprzedaż nie ruszy, zamroź zakupy i poczekaj na naturalny spływ.

Co to znaczy

Z danych wynikają trzy dźwignie: redukcja zapasów, 378 299 zł, szybsza windykacja należności i restrukturyzacja kredytu, 1 591 367 zł. Każde działanie ma osobny koszt i termin.

Co to dla Ciebie znaczy?

Rozproszenie na wiele działań naraz nie da efektu w gotówce.

Co masz zrobić?

Wybierz jedno działanie na kwartał, przypisz właściciela i termin.

Warunek wykonalności

Zadziała, jeśli jedno działanie ma jednego właściciela i mierzalny cel.

Jak to zrobić

1. Wybierz jedno działanie na kwartał.
2. Przypisz właściciela i termin.
3. Zmierz efekt w gotówce.

Alternatywy

Jeśli brak zasobów, zacznij od najtańszego działania, windykacji należności.

Skutki uboczne

Skupienie na jednym działaniu opóźnia pozostałe.

Plan B

Jeśli działanie nie da efektu w kwartał, przełącz się na kolejne z listy.

Co to znaczy

Saldo grudniowe 694 461 zł przewyższa koszt przeciętnego miesiąca (618 647 zł) o 75 814 zł. To różnica księgowa między dwoma wartościami, nie kwota wolna od nadchodzących wypłat. Kredyty i pożyczki wynosiły 1 591 367 zł.

Co to dla Ciebie znaczy?

Nie traktuj 75 814 zł jako budżetu inwestycyjnego. Najpierw sprawdź terminy płatności i najniższe saldo w prognozie 13 tygodni.

Co masz zrobić?

Utrzymaj rezerwę na przeciętny miesiąc i podziel większą inwestycję na etapy.

Warunek wykonalności

Inwestycja nie może obniżyć prognozowanego salda poniżej rezerwy po uwzględnieniu wszystkich terminów płatności.

Jak to zrobić

1. Odłóż 618 647 zł na koszt przeciętnego miesiąca.
2. Wpisz raty, koszty uruchomienia i wpływy do prognozy 13 tygodni.
3. Porównaj leasing z zakupem i etapuj inwestycję.

Alternatywy

Jeśli inwestycja jest konieczna, sfinansuj ją leasingiem, nie gotówką.

Skutki uboczne

Leasing obciąża przyszłe przepływy ratami.

Plan B

Jeśli rezerwa spadnie, wstrzymaj inwestycję do odbudowy bufora.

Co to znaczy

Przy marży 8,55% i koszcie etatu 96 000 zł rocznie, założenie demo, 8 000 zł miesięcznie nowe stanowisko zwraca się dopiero przy 1,12 mln zł obrotu.

Co to dla Ciebie znaczy?

Zatrudnienie bez wzrostu obrotu obniży zysk i pogorszy gotówkę.

Co masz zrobić?

Policz koszt etatu z ZUS pracodawcy i ustal wymagany obrót.

Warunek wykonalności

Zadziała, jeśli nowy pracownik realnie zwiększy sprzedaż o 1,12 mln zł. Jeśli etat dotyczy produkcji, decyzję podejmij po sprawdzeniu jej rentowności.

Jak to zrobić

1. Policz koszt etatu z ZUS pracodawcy.
2. Ustal wymagany obrót.
3. Zatrudnij etapami.

Alternatywy

Jeśli wzrost obrotu jest niepewny, zatrudnij na umowę zlecenie lub B2B.

Skutki uboczne

Etapowe zatrudnienie wydłuża czas wdrożenia.

Plan B

Jeśli obrót nie rośnie, wstrzymaj kolejne rekrutacje.

Co to znaczy

Przy koszcie sprzedawcy 120 000 zł rocznie, założenie demo, 10 000 zł miesięcznie i marży 8,55% próg to 1,40 mln zł obrotu. Poniżej tego progu sprzedawca dokłada do wyniku.

Co to dla Ciebie znaczy?

Sprzedawca poniżej progu obniża zysk całej firmy.

Co masz zrobić?

Ustal próg dla każdego sprzedawcy i rozliczaj miesięcznie.

Warunek wykonalności

Zadziała, jeśli sprzedawca ma dostęp do wystarczającego portfela klientów.

Jak to zrobić

1. Ustal próg dla każdego sprzedawcy.
2. Rozdziel cele od progu.
3. Rozliczaj miesięcznie.

Alternatywy

Jeśli próg jest zbyt wysoki, oprzyj wynagrodzenie na prowizji od marży.

Skutki uboczne

Presja na próg może skłonić do sprzedaży niskomarżowej.

Plan B

Jeśli sprzedawca nie osiąga progu w 2 kwartały, zmień model wynagrodzenia.

Co to znaczy

Produkcja dała 1 120 784 zł przychodu, ale wynik jest ujemny: -98 454 zł. Marża produkcji to -8,8%. Dla porównania handel w tym samym okresie zarobił 478 265 zł przy marży 13,4%.

Co to dla Ciebie znaczy?

Utrzymanie stratnej produkcji pochłania zysk z handlu.

Co masz zrobić?

Rozdziel koszty produkcji od handlu i policz marżę każdego zlecenia.

Warunek wykonalności

Zadziała, jeśli da się przypisać koszty do konkretnych zleceń.

Jak to zrobić

1. Rozdziel koszty produkcji od handlu.
2. Policz marżę każdego zlecenia.
3. Odrzuć zlecenia poniżej kosztu.

Alternatywy

Jeśli podział kosztów jest niemożliwy, użyj marży na poziomie segmentu.

Skutki uboczne

Odrzucenie zleceń może obniżyć wykorzystanie maszyn.

Plan B

Jeśli produkcja nie da się naprawić, rozważ jej wygaszenie i skupienie na handlu.

Co to znaczy

Marża produkcji jest ujemna, -8,8%. Żeby wyjść na zero, trzeba odrobić 98 454 zł: albo ciąć koszty, albo podnieść obrót o ok. 1,12 mln zł przy dodatniej marży.

Co to dla Ciebie znaczy?

Bez zmiany struktury kosztów produkcja będzie tracić dalej.

Co masz zrobić?

Ustal koszty stałe produkcji i policz próg rentowności.

Warunek wykonalności

Zadziała, jeśli znasz podział kosztów na stałe i zmienne.

Jak to zrobić

1. Ustal koszty stałe produkcji.
2. Policz próg rentowności.
3. Zdecyduj: naprawa albo wygaszenie.

Alternatywy

Jeśli podział kosztów jest nieznany, przyjmij koszty stałe jako różnicę przychód-wynik.

Skutki uboczne

Cięcie kosztów stałych może obniżyć jakość.

Plan B

Jeśli próg jest nieosiągalny, wygaszaj produkcję etapami.

Co to znaczy

Produkcja traci 98 454 zł. Bez podziału kosztów na stałe i zmienne nie da się wskazać, które zlecenia są stratne. To pierwszy krok do naprawy.

Co to dla Ciebie znaczy?

Bez rachunku kosztów per zlecenie decyzje cenowe będą zgadywaniem.

Co masz zrobić?

Wprowadź rachunek kosztów per zlecenie i ustal minimalną marżę.

Warunek wykonalności

Zadziała, jeśli produkcja prowadzi ewidencję czasu i materiału na zlecenie.

Jak to zrobić

1. Wprowadź rachunek kosztów per zlecenie.
2. Ustal minimalną marżę.
3. Przeglądaj portfel zleceń co miesiąc.

Alternatywy

Jeśli ewidencja jest zbyt trudna, zacznij od marży na poziomie grup produktów.

Skutki uboczne

Odrzucanie zleceń może chwilowo obniżyć przychód.

Plan B

Jeśli rachunek kosztów nie ruszy, zleć wycenę zewnętrznemu specjaliście.

Co to znaczy

Na koniec grudnia gotówka wynosiła 694 461 zł. Koszt przeciętnego miesiąca z ratami to 618 647 zł. Różnica 75 814 zł nie jest budżetem inwestycyjnym: nie uwzględnia terminów płatności ani ceny maszyny.

Co to dla Ciebie znaczy?

Zakup za gotówkę może zepchnąć saldo poniżej rezerwy na bieżące koszty.

Co masz zrobić?

Sprawdź cenę maszyny i porównaj zakup z leasingiem w prognozie 13 tygodni.

Warunek wykonalności

Po wkładzie własnym i ratach saldo z prognozy nie może spaść poniżej rezerwy na bieżące koszty.

Jak to zrobić

1. Zbierz cenę, wkład własny i harmonogram rat.
2. Wpisz płatności i wpływy do prognozy 13 tygodni.
3. Sprawdź najniższe saldo po uruchomieniu inwestycji.

Alternatywy

Jeśli zwrot jest niepewny, wynajmij maszynę na czas zlecenia.

Skutki uboczne

Leasing obciąża przyszłe przepływy ratami.

Plan B

Jeśli rata obniży bufor poniżej progu, odłóż zakup o dwa kwartały.

Co to znaczy

Kredyty i pożyczki wzrosły z 875 277 zł w styczniu do 1 591 367 zł w grudniu. Gotówka grudniowa 694 461 zł przewyższa koszt przeciętnego miesiąca o 75 814 zł, przed terminami płatności. Budowa hali wymagałaby oceny nowych rat.

Co to dla Ciebie znaczy?

Nowy dług na budowę podniesie obsługę zadłużenia ponad zysk.

Co masz zrobić?

Porównaj kupno, wynajem i budowę i zacznij od wynajmu.

Warunek wykonalności

Zadziała, jeśli wynajem pokrywa potrzeby produkcyjne na 2-3 lata.

Jak to zrobić

1. Porównaj kupno, wynajem i budowę.
2. Policz koszt nowego długu.
3. Zacznij od wynajmu.

Alternatywy

Jeśli wynajem jest niedostępny, rozważ modernizację istniejącej hali.

Skutki uboczne

Wynajem nie buduje majątku firmy.

Plan B

Jeśli wynajem okaże się droższy, wróć do analizy zakupu po spłacie długu.