Jak wskaźniki finansowe podrasowały zarządzanie finansami małej firmy | case studyFirma 10 osobowa z branży remontów maszyn od 8 lat rozwija się prowadząc intuicyjne zarządzanie finansami przedsiębiorstwa przez właściciela z politechnicznym wykształceniem. Kiedy nie są pilnowane wskaźniki finansowe wtedy niska płynność może nas zaskoczyć szukaniem pieniędzy na wypłaty, zusy i podatki a wtedy sytuacja w firmie może na przykład wyglądać tak:

wprowadzenie

10 osobowa firma usługowa, produkująca swoim parkiem maszynowym elementy urządzeń na zlecenie dużych firm i korporacji. Działa na rynku już 8 lat w oparciu o politechniczne wykształcenie jej właściciela. Do tej pory twórca i właściciel firmy prowadził intuicyjne zarządzanie finansami przedsiębiorstwa i nie korzystała z pomocy konsultantów zewnętrznych bo nie widziała takiej potrzeby. Właściciel zadzwonił do naszej firmy kiedy dowiedział się, że doradztwo w zarządzaniu może mieć zrefinansowane dotacją z Unii Europejskiej.

wyzwanie

Z właścicielem firmy spotkaliśmy się kiedy poinformował nas o kłopotach z wypłacaniem wynagrodzenia swoim pracownikom na czas. Sytuacja nie wydawała się zbyt dobra bo właściciel nie miał pojęcia z jakiego powodu do tego doszło.  Nie miał też pojęcia że to pierwszy objaw sygnalizujący nadchodzącą upadłość firmy. W dyskusji pojawiły się wątki etyki i uczciwości wobec dostawców, którym firma czuje się w obowiązku zapłacić w terminie a podejściem dużych klientów korporacyjnych wykorzystujących swoją przewagę w negocjowaniu terminów płatności, stosujących przy tym wiele mniej lub bardziej koniecznych form nacisku przed którymi niełatwo bronić się małej firmie. Żeby dobrze ocenić sytuację postanowiliśmy z marszu zaprząc do pracy wskaźniki finansowe i zobaczyć co powiedzą nam obliczone wyniki.

Zobacz: Internetowy Kalkulator Płynności Finansowej

Zobacz: Internetowy Kalkulator Rentowności

rozwiązanie

Postanowiliśmy  sprawdzić wskaźniki finansowe mówiące o płynności które po obliczeniu przedstawiły nam następujące wyniki:

  • wskaźniki płynności bieżącej = 4,6
  • wskaźniki płynności szybkiej = 2,6
  • wskaźniki płynności natychmiastowej = 0,07

Wydawało się, że to doskonały poziom wskaźników finansowych w stosunku do zalecanych Ponieważ zalecane wielkości wskaźników finansowych to:

  • płynność bieżąca = 2,0
  • płynność szybka = 1,2
  • płynność natychmiastowa = 0,2

dopóki nie odkryliśmy, że na doskonały wynik wskaźnika płynności bieżącej i szybkiej mają wpływ zapasy gromadzone od 10 lat. Po takim okresie zapasy mogą nawet w połowie być już nie do wykorzystania. W należnościach nie mogliśmy się doliczyć 0,5 mln luki pomiędzy księgowością a programem handlowym.

Wskaźnik płynności natychmiastowej zalecany 0,2 a w tym wypadku 0,07 wyjaśnił nam dlaczego od czasu do czasu pojawia się zadyszka finansowa sygnalizująca możliwą upadłość firmy a objawiająca się tym że zaczyna się wypłacanie wynagrodzenia pracownikom w 2 ratach.

Poznaj : Szybka analiza wskaźników płynności finansowej

Zbadaliśmy również cykl obrotu gotówki w firmie i policzyliśmy po ilu dniach pieniądze zainwestowane w surowce wracają do firmy w postaci gotówki zapłaconej przez odbiorców usług. Do tego potrzebne nam było policzenie

  • cyklu obrotu zapasami w dniach,
  • cyklu obrotu należnościami w dniach,
  • cyklu obrotu zobowiązaniami w dniach.

Okazało się, jak daleko jesteśmy od zalecanego poziomu zarządzania finansami przedsiębiorstwa w którym należności są równe zobowiązaniom. Bo pieniądze zainwestowane w materiały i surowce wracają do firmy dopiero po 120 dniach.

Wpływ na taki długi cykl konwersji gotówki ma częste płacenie zaliczek i przedpłat dostawcom i niemożność wynegocjowania terminów płatności od klientów krótszych niż 60 lub 90 dni.

Wyliczyliśmy też na podstawie danych księgowych, że przy średniej sprzedaży 20 tys. dziennie firma by nie utracić płynności potrzebuje na swoje utrzymanie kapitału w wysokości 2,4 mln. Musi go pozyskać z linii kredytowej lub od dostawców a w ostateczności dołożyć własnych pieniędzy.

Poznaj też: Pozostałe historie porażek i sukcesów małych i średnich firm

rezultaty

W rezultacie naszych obliczeń oraz wspólnych dyskusji o możliwych scenariuszach zarządzania finansami przedsiębiorstwa i ich konsekwencjach dla firmy i jej właściciela właściciel podjął następujące kroki chroniące przed upadłością firmy:

  • Wydłużył o 14 dni terminy płatności swoim dostawcom zaciągając tym samym natychmiastowy kredyt kupiecki
  • Uczynił jednego z pracowników bezpośrednio odpowiedzialnym za terminowy spływ należności do firmy co jest kontrolowane wskaźnikiem obrotu należności.
  • Wprowadził nieprzekraczalny poziom przeterminowanych należności w wysokości max 100 tys. Po przekroczeniu limitu na koniec miesiąca pracownik odpowiedzialny nie otrzymuje premii
  • Uruchomił wyprzedaż z magazynu towaru o wątpliwej przydatności odzyskując w ten sposób gotówkę.
  • Rozpoczął starania o zwiększenie linii kredytowej by wskaźnik płynności szybkiej wrócił do równowagi.
Twoja firma może odnosić większe sukcesy.

Poproś o rozmowę z konsultantem prowadzącym projekt. Porozmawiacie o rozwiązaniach dla Twojej firmy.
To nic nie kosztuje.
Z powodu RODO przejdź teraz do formularza

Pewnego dnia zastałem na swoim biurku kartkę na której był list od pracowników następującej treści. Drogi Szefie, kilka miesięcy temu zostałeś kierownikiem naszego działu. Doceniamy Twój awans ale oczekujemy że zrobisz badanie poziomu swoich kompetencji menedżerskich i uzupełnisz luki byśmy wszyscy mogli cieszyć się sukcesem. Nie sądzisz że czas już to zrobić ?

Rafał Zelazny
Kierownik serwisu, Firma usługowa

Po raz pierwszy zobaczyłam jak wysoko mnie oceniają podwładni i przełożeni, to miłe zaskoczenie. Liczę na awans bo przecież mam obiektywne dowody że powinnam go otrzymać. Chętnie dalej będę rozwijała siebie i firmę…

Anna Zajda
Kierownik działu marketingu., Firma handlowa

Twoja firma może odnosić większe sukcesy.

Umów rozmowę z konsultantem prowadzącym projekt. Porozmawiacie bez zobowiązań o rozwiązaniach dla twojej firmy. To nic nie kosztuje.