Mówimy o firmie z branży budowania konstrukcji metalowych, która działa na rynku od 34 lat. Ostatnio dzięki dotacji unijnej zbudowała dużą halę produkcyjną w strefie ekonomicznej położonej obok 27 tys miasteczka.  Zatrudnia prawie 250 osób na trzy zmiany. Przychody uzyskuje ze zleceń od klientów z całego świata.

Spotkaliśmy się podczas realizacji programu unijnego, który dofinansowywał doradztwo w zarządzaniu. Ponieważ nasze doradztwo i konsultacje miały mieć duży wpływ na finanse – a za tę sferę odpowiedzialna była Elżbieta – mogliśmy podjąć współpracę. Jak się okazało, szybko przekonaliśmy się co oznacza dwuwładza w firmie. Pracownicy doskonale potrafili rozgrywać tę sytuację dla swoich korzyści.

Kiedy poznaliśmy Elżbietę od 4 lat pełniła rolę członka zarządu w firmie swojego ojca inżyniera konstruktora. Była odpowiedzialna za finanse w firmie, ponieważ z wyróżnieniem ukończyła studia ekonomiczne i zarządzania. Doskonale wiedziała jak bardzo w dzisiejszych czasach ważne są dla rozwoju firmy nowoczesne rozwiązania zwiększające konkurencyjność. Ogromnie zależało jej, by się nie dać wyprzedzić konkurencji.

Mimo że wiele nowoczesnych rozwiązań pani Elżbieta wprowadziła do firmy to i tak w sprawach kluczowych ostateczne zdanie ma zawsze ojciec, bez względu na to czy to było dobre czy nie, dla firmy i jej pracowników. Ojciec nie był chętny do wprowadzania nowości których nie rozumiał. Kurczowo trzymał się swoich przekonań i nie pozwalał na nadmierne innowacje w zarządzaniu. Pojęcia takie jak Strategiczna Karta Wyników czy Balanced Scorecard (BSC) były mu zupełnie obce.

Mimo oczywistych trudności szybko odkryliśmy, że firma traci przychody. Głównie z tego powodu, że ma olbrzymi kłopot z terminowością zleceń przyjętych do realizacji. Przez co klienci nie zostawali w firmie na dłużej.  Mieliśmy pewne podejrzenia co do sprawności zarządzania. Wynikały one z dość częstej w polskich firmach kultury organizacyjnej firmy. By potwierdzić nasze podejrzenia zbadaliśmy szybko jak często są przerywane wykonywane przez pracowników procesy w trakcie realizacji zaplanowanych zadań. Ilość 1800 przerwań procesów w ciągu miesiąca zdumiała i ich i nas. Była to też główna przyczyna braku terminowości realizowanych zadań.

Wyjaśniliśmy zarządzającym i menedżerom, że kiedy przełożony przerywa proces, który właśnie realizują pracownicy, to najpierw czas tracą na to, żeby przerwać to co robią obecnie i skupić się na tym, co ich oderwało od pracy. Następnie, kiedy już przemyślą jak wykonać nowe zadanie. Wykonują je. By ponownie zmienić myślenie na zadanie, które zostało przerwane i odnaleźć moment od którego mogą  je wykonywać dalej. Zaproponowaliśmy prostą reorganizację pracy wprowadzając przy tym 4 Perspektywy Sukcesu.

Po głębszej analizie w celu poprawy zadowolenia klienta i tym samym wyników firmy, wspólnie zdecydowaliśmy o tym by wprowadzić nasze autorskie rozwiązanie dedykowane dla małych i średnich przedsiębiorstw.  W ramach 4 Perspektyw Sukcesu, które są dostosowaną do MŚP wersją Strategicznej Karty Wyników znanej również jako Balanced Scorecard (BSC) rozpoczęliśmy monitorowanie wskaźnikami następujących elementów:

• czas opóźnionych dostaw,
• sprzedaż na pracownika,
• efektywność aktywów,
• przerwania procesu,
• nieterminowa realizacja zadań,
• wzrost przychodów do roku poprzedniego,
• wdrożone usprawnienia i wnioski racjonalizatorskie oraz kilka innych.

Wykonano również kaskadowanie celów i wskaźników na poszczególne działy by objąć tym projektem całą firmę ze wszystkimi pracownikami budującymi wartość dla klienta.