Zwróć uwagę kierownikowi na jego postawę wobec kolegów z innych działów i podwładnych. Rozliczaj go ze wspólnego wyniku na styku działów, a nie z szukania winnych za ścianą.

Obserwuj podczas spotkań, czy kierownik odpowiada na pytania rzeczowo, czy ucina temat. Wymagaj od niego dostępności dla brygadzistów w ustalonych oknach czasowych.

Ustal dla kierownika maksymalnie 3 twarde wskaźniki wyniku na miesiąc. Zadbaj, aby każdy wskaźnik był jednoznacznie policzalny w sztukach, złotych, godzinach lub procencie jakości.

Rozliczaj kierownika z dowiezienia mierzalnego wyniku końcowego, a nie z opowieści o tym, jak bardzo zespół się starał i ile przeszkód napotkał po drodze.

Zażądaj od kierownika imiennej mapy zastępowalności w dziale: kto kogo może zastąpić jutro rano i jakiej umiejętności brakuje każdemu pracownikowi do pełnej samodzielności.

Wprowadź punkty kontrolne w połowie czasu realizacji zlecenia. Pytaj kierownika o status zadań na etapie 50% zaawansowania, zamiast czekać na meldunek o opóźnieniu w dniu terminu.

Przed zatwierdzeniem planu miesiąca poproś kierownika o pokazanie, jak podzielił cel firmowy na cele tygodniowe dla swoich ludzi. Sprawdź wyrywkowo u 2 pracowników znajomość planu.

Wprowadź zasadę: zgłoszenie braku narzędzi, surowca lub dostępu w dniu awarii nie zwalnia kierownika z odpowiedzialności. Wymagaj wyprzedzającej listy braków z 3-dniowym buforem.

Stosuj żelazny Test 5 Minut: nigdy nie podejmuj decyzji za kierownika, gdy przychodzi z problemem bez własnej rekomendacji i policzonych dwóch wariantów działania.

Określ czas reakcji decyzyjnej kierownika w sytuacjach przestoju. Wyjaśnij mu, że brak decyzji przez 2 godziny kosztuje firmę więcej niż decyzja skorygowana w biegu.

Odrzucaj pomysły i wnioski kierownika, które rozwiązują jego lokalny problem kosztem długofalowej rentowności firmy lub zablokowania sąsiedniego działu.

Pokazuj kierownikowi szerszy kontekst finansowy i rynkowy firmy. Wymagaj, aby każda jego decyzja o nadgodzinach czy zakupach miała uzasadnienie w rocznym celu przedsiębiorstwa.

Doceniaj kierownika publicznie za konkretne wyniki jego zespołu i wymagaj, aby on wskazywał imiennie pracowników, którzy przyczynili się do sukcesu zlecenia.

Wymagaj od kierownika orientacji w tym, co motywuje jego kluczowych ludzi, aby uniknąć nagłych wypowiedzeń najlepszych specjalistów w szczycie sezonu.

Ustal z kierownikiem jasny taryfikator uprawnień: do jakiej kwoty lub skali problemu pracownik i brygadzista decydują sami bez wstrzymywania pracy i szukania szefa.

Stosuj wobec kierownika zasadę: każde powtarzalne zadanie operacyjne wykonywane przez niego osobiście dłużej niż przez 2 tygodnie musi zostać opisane i przekazane w dół.