Często słyszałem żart, że spółka jest jak małżeństwo, ale dużo trudniej jest wziąć rozwód. Jest w tym trochę prawdy. Dzisiaj ten żart mnie śmieszy, ale zrozumiałem też, że lepiej jest nie mieszać interesów ze sprawami rodzinnymi, bo to nigdy nie działa.

Razem z moim wspólnikiem, Tomkiem, założyliśmy firmę. Znaliśmy branżę, ja umiałem sprzedawać, on znał się na zarządzaniu produkcją i firmą. Dość szybko zbudowaliśmy fajny zespół i rozkręciliśmy nasz interes. Powolutku, powolutku rosły nasze obroty i zyski. Do pewnego czasu nam to wystarczało, ale mniej więcej dwa lata temu zaczęliśmy z Tomkiem rozmawiać o strategii powiększeniu biznesu. Marzyło się nam zwiększenie obrotów o 100%.

Wiedzieliśmy obaj, że to spowoduje rozrost firmy i że tego typu ruchy wymagają odpowiedniego finansowania. Znajomy podpowiedział nam, że mógłby nam pomóc faktoring, więc spieniężyliśmy wszystkie faktury z długim terminem spłaty i te zaległe.

Wydawało się nam, że mamy wszystkie zasoby potrzebne do rozpoczęcia tej transformacji. Jednak ani ja, ani Tomek nie bardzo wiedzieliśmy jak się do niej zabrać. Popytałem znajomych i doradzili mi skorzystanie z usług jakiejś firmy eksperckiej o dziwnej nazwie Alnair. Choć na początku zastanawialiśmy się  po co nam konsultant ostatecznie pomysł wydawał się rozsądny i w naszym gabinecie pojawili się konsultanci z firmy Alnair.

Początek był dla mnie trudny, zwłaszcza że w tym czasie pomiędzy mną a żoną zaczęło się troszkę psuć. Z jednej strony od jakiegoś czasu spędzaliśmy ze sobą właściwie cały dzień, bo Anka pracowała w naszych kadrach, czyli w pokoju obok, ale z drugiej strony może to był właśnie problem. Oliwy do ognia dolał jeden z konsultantów, który mówiąc o warunkach współpracy nalegał, by moja żona i żona Tomka natychmiast odeszły z pracy. Jego zdaniem taki układ wykluczał wydawanie im poleceń. Musiałem to jakoś powiedzieć Ance, ale nie przyjęła tego dobrze.

Spełniliśmy trudne warunki i czuliśmy się gotowi, więc konsultanci wzięli się do roboty. Przygotowując się do wprowadzenia KPI w 4 Perspektywach Sukcesu zaczęli analizować naszą sytuację, trochę też tłumaczyli nam niektóre aspekty zarządzania. Wyjaśnili nam że KPI w 4 Perspektywach Sukcesu to ich autorski program dedykowany do małych firm  My wiedzieliśmy, jak tworzy się taki biznes, jak nasz, ale skoro mieliśmy się powiększyć, musieliśmy się nauczyć zarządzać dużo większą firmą. Nie wszystko rozumiałem z tej Strategicznej Karty Wyników na którą podobno mówią też BSC czyli Balanced Scorecard, ale Tomka to wyraźnie kręciło. Cieszyłem się, że tak chłonie wiedzę, bo moje myśli krążyły trochę wokół problemów w domu.

Prawdziwe kłopoty w firmie zaczęły się w maju, jeszcze nie umieliśmy korzystać z kalkulatora płynności ani kalkulatora rentowności gdy księgowa oznajmiła nam, że mamy pół miliona „w plecy” i ta dziura wciąż się powiększa. Po pieniądzach z faktur nie było już śladu. Próbowałem zdobyć kredyt, ale przy takich stratach każdy bank wykonując szybką analiza wskaźników płynności finansowej odmawiał. Znów wezwaliśmy na pomoc konsultantów.

Okazało się, że radosna twórczość Tomka, który nagle poczuł się korporacyjnym menadżerem tylko przeszkadza naszym doradcom. W sumie nawet nie miałem do niego żalu, bo sam zrzuciłem na niego cały ciężar zarządzania. Wkrótce po przeprowadzeniu szybkiej analizy finansowej  konsultanci odkryli, że to mój dział jest powodem kłopotów. Koszty były ogromne, a zyski prawie żadne. Brak zleceń od klientów doprowadził do tego że moi ludzie snuli się po korytarzach szukając zajęcia.

Nie miałem nic na swoją obronę. Kłopoty z Anką i potem jeszcze sprawa rozwodowa chyba rzeczywiście sprawiły, że w biurze byłem gościem. Na całe szczęście Tomek stanął po mojej stronie. W dyskusji z konsultantami przygotowaliśmy plan przychodów i kosztów czyli taki budżet którego ścisła realizacja miła nam pozwolić uniknąć likwidacji mojego działu. Wiedziałem, że muszę zacząć generować zyski. Chciałem być w porządku wobec Tomka. Skoro moja nieobecność wpakowała nas w kłopoty, to właśnie ja powinienem coś z tym zrobić.

Zebrałem mój zespół pokazałem przygotowany budżet i wyłożyłem kawę na ławę. Wszyscy wiedzieli o co gramy i jakie są nasze cele. Musiałem też zwolnić kilka osób. To było ciężkie, bo niektórzy byli z nami od początku, ale po prostu musiałem to zrobić, żeby ratować dział i firmę.

Wiedziałem, że ludzie na mnie patrzą, również pracownicy innych działów. Musiałem starać się za czterech i przestać zachowywać tak, jakbym był tu na innych prawach niż oni. Teraz był czas działania. I udało się. Realizując zaplanowany budżet w niecałe pół roku znów zaczęliśmy przynosić zyski i mogłem normalnie patrzeć Tomkowi w oczy. Ale moja ambicja sięgała wyżej, więc pracowałem dalej.

Pracowałem, ale też przyglądałem się innym. Jak pracują, jak podchodzą do powierzonych im zadań, jaka jest jakość ich pracy. Bardzo pomogły mi w tym controlling i te zestawienia, które pokazywali mi konsultanci. Szczególnie kiedy patrzyłem które zlecenia są rentowne a które nie oraz którzy klienci są rentowni a którzy nie, miałem wrażenie, że to jest  esencja i od razu widać o co chodzi.

Jeden z konsultantów uświadomił mi, że dział mechaniczny jest za bardzo zależny ode mnie. Miał rację, też to widziałem, a doświadczenie niedawnej zapaści tylko to potwierdzało. Nie planowałem kolejnych rozwodów, ale przecież wystarczyłoby żebym wyjechał albo zachorował. To nie było zdrowe. Przeprowadziliśmy badanie kompetencji menedżera po którym wybrałem sobie kilka osób i zacząłem w nie inwestować. Wypracowywaliśmy zysk, więc nie miałem problemu z namówieniem Tomka na finansowanie szkoleń i nowych rozwiązań.

Dzisiaj mogę spokojnie pojechać na wakacje, bo są przynajmniej dwie osoby, które pociągną rozwój działu mechanicznego. Firma naprawdę zwiększyła obroty o 100% i rozwija się. Ja zarabiam więcej i chyba udało mi się osiągnąć taką zdrową równowagę.

Marek